Könnte Burnout Sie auch betreffen?

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Neue Forschungsergebnisse zeigen, wie eine schnelle Verfolgung Ihrer Ziele Burnout verhindern kann.

Reizt oder erschöpft Sie Ihre Arbeit? Wird der Alltag unertrĂ€glich oder stehst du gerne morgens auf, um deinen Tag zu beginnen? Laut der Weltgesundheitsorganisation fĂŒhlen sich mehr Menschen von ihrer Arbeit ausgebrannt als angemacht. Lange Arbeitszeiten, endlose E-Mails außerhalb der GeschĂ€ftszeiten und stĂ€ndiger Leistungsdruck fĂŒhren zu einer globalen Krise der psychischen Gesundheit. Ist es jedoch unvermeidlich, dass harte Arbeit Sie dazu bringen kann, sich von Ihrer Verantwortung zerrissen zu fĂŒhlen?

Neue Forschungen von David Welsh und Kollegen von der Arizona State University (2019) untersuchen, wie Sie das Burnout-Potenzial umgehen können, indem Sie Ihr Zielsetzungsverhalten anpassen , jedoch nicht in einer Weise, die Sie vielleicht erwarten. Den Autoren zufolge ist „die Zielsetzungstheorie eine der praktisch wichtigsten Theorien im Bereich des Organisationsverhaltens“ (S. 1). Diese Theorie besagt, dass „kognitive Mechanismen die Aufmerksamkeit auf zielrelevante AktivitĂ€ten lenken und den Fokus und die Ausdauer erhöhen“. Ihrer Ansicht nach ist die Zielsetzungstheorie zu kognitiv ausgerichtet. Anstatt das Setzen von Zielen als einen kalten, kalkulierten Prozess ohne emotionale Energie zu betrachten, glauben die Forscher des US-Bundesstaates Arizona, dass „heiße Verfolgung“ muss berĂŒcksichtigt werden. Wenn Ihre Ziele stark verfolgt werden, können Sie Ihre Emotionen fĂŒr Ihre Leistung einsetzen und nicht dagegen.

Denken Sie in zwei verschiedenen Szenarien ĂŒber Ihr eigenes zielgerichtetes Verhalten nach. In der ersten Phase plant Ihr Partner eine Arbeitsgruppe fĂŒr 50 Personen, und Ihre Aufgabe besteht darin, das gesamte Backen zu erledigen. Dabei wird von Ihnen erwartet, dass Sie nicht weniger als einen Cupcake pro Gast herstellen. Sie legen die Reihe von Schritten fest, die Sie unternehmen mĂŒssen, und Ă€rgern sich, dass Sie am Ende nur 40 haben, die es wert sind, der Menge prĂ€sentiert zu werden. Die Standard-Zielsetzungstheorie wĂŒrde den Prozess als nichts weiter als kalte Berechnung betrachten, wenn Sie von Schritt A ĂŒber Schritt B bis Schritt C gehen. Lassen Sie das Fließband auf Ihrer KĂŒchentheke laufen, und alles sollte gut gehen. Warum befinden Sie sich dann, nachdem Sie fertig sind, nach den Worten von Welsh et al., In einem „unangenehmen affektiven Zustand, der durch Unsicherheit und Unruhe gekennzeichnet ist“ (S. 2)?

Im zweiten Szenario entscheiden Sie, dass Sie so viel wie möglich tun möchten, um die Veranstaltung zum Erfolg zu fĂŒhren. Sie wachen eifrig auf und sind bereit, diese Pfannen einzufetten und sich auf einen Tag vorzubereiten, an dem Sie nicht nur einen Cupcake pro Gast zubereiten, sondern auch einige zusĂ€tzliche Desserts fĂŒr die glutenfreien GĂ€ste in der Menge. Wenn Sie sich den Zuckerguss vom Kinn wischen und das köstlich aussehende Sortiment betrachten, fĂŒhlen Sie sich energiegeladen und glĂŒcklich. 

Was trennt Angst von Begeisterung in diesen beiden Szenarien, Welsh et al. Vorschlagen, ist, ob Sie das Ziel fĂŒr sich selbst festgelegt haben (das selbst festgelegte Ziel von 50 Cupcakes plus zusĂ€tzliche Cookies) oder ob Ihr Partner das Ziel fĂŒr Sie festgelegt hat (das von der Organisation festgelegte Ziel). In einer idealen Welt fallen diese Ziele zusammen. Wenn sie es nicht tun, ist die BĂŒhne fĂŒr Angst und Erschöpfung bereit.

Die Forscher des Staates Arizona testeten ihr Modell in zwei separaten Studien, die sowohl eine Feldstudie als auch eine experimentelle Aufgabe umfassten. In der Feldstudie wurden Polizeibeamte und ihre Vorgesetzten in einem Abstand von einem Monat ĂŒber vier ZeitrĂ€ume beobachtet. Die Mitarbeiter absolvierten zunĂ€chst Maßnahmen zur Festlegung von Selbst- und Organisationszielen und beantworteten in den folgenden Monaten Fragebögen, in denen sie ihre Angst, Begeisterung und emotionale Erschöpfung beurteilten. Ihre Vorgesetzten haben am Ende der vier Monate eine Messung des „Verhaltens der StaatsbĂŒrgerschaft“ durchgefĂŒhrt. Diese Maßnahme ermöglichte es den Forschern, zu bewerten, inwieweit die Beamten zu den Zielen ihrer Abteilung beigetragen haben. Dazu gehörten: „Bietet Ideen zur Verbesserung der Funktionsweise der Organisation.“ Die 153 Beamten, die die gesamte Studie abgeschlossen haben, waren im Durchschnitt 39 Jahre alt und war seit ungefĂ€hr 10 Jahren in ihrer Abteilung; 62 Prozent waren mĂ€nnlich. Die Vorgesetzten waren etwas Ă€lter (45 Jahre) und hatten im Durchschnitt 15 Jahre fĂŒr ihre Abteilung gearbeitet.

Um Ihnen eine Vorstellung davon zu geben, wie Ziele gemessen wurden, lautete ein Element, das die von der Organisation festgelegten Ziele abfragt: „Meine Organisation hat anspruchsvolle Leistungsziele fĂŒr mich festgelegt.“ Zu den selbst festgelegten Zielen gehörten Elemente wie: „Ich habe anspruchsvolle Leistungsziele fĂŒr mich selbst festgelegt at work. “Um die möglichen Auswirkungen kognitiver Prozesse auf die Ergebnisse zu kontrollieren, haben die Autoren Maßnahmen zur kognitiven Interaktion eingeschlossen, wie zum Beispiel:„ Bei der Arbeit konzentriert sich mein Geist auf meine wichtigsten beruflichen Aufgaben. “

Das von den Autoren verwendete statistische Modell ermöglichte es, die doppelten Auswirkungen von selbst gesetzten und organisatorisch gesetzten Zielen auf die selbstbewertete emotionale Erschöpfung und das von den Aufsichtspersonen bewertete Verhalten der StaatsbĂŒrgerschaft zu untersuchen. Wie vorhergesagt, wirkten sich organisationsbedingte Ziele positiv auf die emotionale Erschöpfung auf dem Weg der Angst aus. Umgekehrt wirkten selbst gesetzte Ziele in die entgegengesetzte Richtung und sagten weniger emotionale Erschöpfung auf dem Weg der Begeisterung voraus. Im Gegenzug zeigten Arbeitnehmer, die sich weniger emotional erschöpft fĂŒhlten, auch ein besseres Verhalten in Bezug auf die StaatsbĂŒrgerschaft. Mit anderen Worten, die „affektiven Reaktionen“ der Mitarbeiter auf ihre Leistungsziele hatten reale Konsequenzen fĂŒr das GefĂŒhl, weniger erschöpft zu sein und zu einem positiven Arbeitsumfeld beizutragen.

In der experimentellen Studie brachte das Forscherteam Studenten ins Labor, wo sie entweder einer selbst festgelegten oder einer organisatorisch festgelegten Bedingung zugeordnet wurden. Ihre Aufgabe bestand darin, ein Matrixlösungsproblem zu lösen, indem sie entweder ihre eigenen Leistungsziele (gemĂ€ĂŸ Anweisungen, um diese herausfordernd zu gestalten) oder die von den Experimentatoren gesetzten Ziele zu erreichen versuchten. Unter beiden Bedingungen erhielten die Teilnehmer den Anreiz, dass sie, wenn sie die Probleme lösten, keine weiteren 8 Minuten Matrixlösungsaufgaben mehr erledigen mĂŒssten. Die Forscher erstellten auf diese Weise eine Simulation einer Arbeitsplatzaufgabe, gefolgt von einer „StaatsbĂŒrgerschafts“ -Maßnahme, bei der die Teilnehmer aufgefordert wurden, (freiwillig) ihre Beschreibung der gerade abgeschlossenen Studie zu verfassen.

Die Ergebnisse des Laborexperiments an sehr unterschiedlichen Proben und mit sehr unterschiedlichen Aufgaben bestĂ€tigten die Ergebnisse der Feldstudie dahingehend, dass das Angstniveau in der vom Experimentator festgelegten Zielbedingung höher und die Begeisterung in der selbst festgelegten Zielbedingung höher war. Die Angst prognostizierte positiv die emotionale Erschöpfung und die Begeisterung negativ die Erschöpfung, was wiederum sowohl eine schlechtere Leistung bei der Matrixaufgabe als auch eine schlechtere Befolgung der Forderung des Experimentators nach einer freiwilligen Abfassung der Studie vorhersagte.

Die Autoren kamen zu dem Schluss, dass „organisatorische und selbst gesetzte Ziele mit unterschiedlichen Beurteilungsprozessen verbunden sind, die wichtige Auswirkungen auf die nachgeordneten Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter haben“ (S. 15). Mit anderen Worten, die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihre Arbeit wahrnehmen, hĂ€ngt davon ab, ob sie das GefĂŒhl haben, dass ihre Ziele mit ihren persönlichen Leistungsstandards ĂŒbereinstimmen. Diese „Downstream“ -Effekte bestimmen, ob die Anforderungen an eine hohe Leistung dazu fĂŒhren, dass die Mitarbeiter diese Angst oder Aufregung empfinden, am nĂ€chsten Tag zur Arbeit zu erscheinen. Wenn sie sich emotional mit ihren Zielen verbunden fĂŒhlen, werden sie nicht nur hĂ€rter arbeiten, sondern auch angenehmer am Arbeitsplatz sein.

Zusammenfassend lĂ€sst sich sagen, dass  es nicht die Leistungsstandards selbst sind, die zu einem Burnout der Mitarbeiter fĂŒhren können. Wenn sie die Ziele, die sie fĂŒr sich selbst haben, mit den Zielen, die sich ihre Arbeitgeber gesetzt haben, zusammenbringen können, werden sie sich mit grĂ¶ĂŸerer Wahrscheinlichkeit auf dieses „heiße Streben“ einlassen und es genießen.

Verweise

Welsh, DT, Dr. Baer & Sessions, H. (2019). Schnelle Verfolgung: Die affektiven Konsequenzen von organisatorischen und selbst gesetzten Zielen fĂŒr emotionale Erschöpfung und bĂŒrgerschaftliches Verhalten. Zeitschrift fĂŒr Angewandte Psychologie . doi: 10.1037 / apl0000429


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